考虑到目前行业对于战略定义学术上争论比较多，我们在这里对战略做一个简单扼要的定义。我们这里所说的战略是指企业阶段性与长远实现的目标与愿景，以及为实现目标而不断调整的方向与手段。新产品营销的战略视野就是企业利用新产品作为载体，实现企业经营目标以及围绕目标而选择的方向。

　　新产品营销的战略视野最早，最经典的也是缘自西方最大的咨询集团――波士顿咨询集团公司，波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

　　通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

　　(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

　　(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

　　(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

　　(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

　　实际，几乎所有从事营销管理咨询的机构都在某种程度上运用波士顿矩阵提供的经典产品结构战略理论图。波士顿矩阵提供了一种产品营销动态战略构建图，这种图形可以成为我们审视企业产品战略是否合理的重要的理论依据。但恰恰是这样一种比较通用的产品战略矩阵我们的企业却很少了解，或者是对波士顿矩阵缺乏深入的理解。

　　首先，波士顿矩阵是一个动态的产品开发系统。实际上，随着行业与企业的发展，任何一个企业都会面临着这样一个动态循环系统产品结构调整问题，也正因为企业始终处于一个动态循环系统中，所以，企业的新产品研发就具备了普遍而现实的方向。如果我们企业处于一个瘦狗类产品阶段，就意味着我们必须要开发其他类别的产品，建立其健康的产品结构，如果我们的企业全部是明星类产品，对企业的现金流可能就是一个挑战，因此，波士顿矩阵使我们可以很简单找到企业新产品研发与新产品上市的战略方向。

　　其次，波士顿矩阵是一个静态的产品判断系统。通常作为一个咨询公司，我们进入到一个企业都会看其产品线，静态地审视企业的产品线，基本上就可以判断出企业的经营战略上面临的主要问题，以及与经营战略相关的组织与企业文化状况。因此，波士顿矩阵提供了我们判断企业静态产品结构与经营战略一个非常清晰的框架。

　　第三，波士顿矩阵是一个跟踪行业的重要工具。波士顿矩阵提供的是市场外部环境与企业内部实力的综合性判断工具，看似简单的四个象限，但实际却是四个象限调动着内外市场资源，因此，如果想做出四个象限的判断，就必须要对整个行业乃至于消费环境有非常深刻的认识。

　　虽然，波士顿矩阵作为一种普遍规律在我们现实作业中起到了十分基础性的作用，但是，在面对中国市场实际操作中也面临着许多超越其边界的挑战。这些问题可能是波士顿咨询在西方市场很少遇到的现实问题。我们在实际作用中对波士顿矩阵进行了创造性延伸，获得了许多基于中国市场的新产品营销战略视野与战略思维。

　　第一种情形：形象产品。由于中国本土企业在很多原创性技术上无法超越西方国家的产品，但现实情况是中国消费者希望有一个高贵的品牌形象，在这种情况下，中国市场上出现了波士顿矩阵很难概括的产品序列，那就是形象产品。这种产品既缺少市场占有率的支持（技术障碍很难做到规模化生产），也缺少市场增长率的承载（中国普遍的消费能力达不到这个层级），中国企业习惯将这种产品称之为形象产品，也就是为拉动品牌形象而推出的策略性新产品。如缺少核心技术的中国家电业，缺少高端消费人群的中国汽车业等。这种新产品如何研发与如何上市是中国营销人必须面对一个新课题。

　　第二情形：单一产品。由于中国市场幅员辽阔，市场战略纵深很大，往往在一个很小的产品领域中国企业也很容易获得巨大市场成功，这种市场产品可能属于波士顿矩阵中某一个方阵，如中国市场上出现了很多低端产品群，中国本土日化百货线企业，中国本土饮料企业等，还有很多政府支持下实际上已经破产企业等。这种企业的新产品如果研发与如何上市也是我们需要迫切解决的问题。

　　第三情形：老品创新。由于中国企业接触战略思维时间非常短暂，在现实生活中我们面临着许多老品改造与创新问题，特别是一些技术含量比较低的行业与产业，老品的技术创新任务非常繁重，单纯的营销专业能力并不能改变企业面临的现实问题，很多情况下要在不改变企业经营现状基础上实现企业战略转移，也就是中国企业更加适合做渐进式的改革，而绝对不能做休克疗法的变化，因为中国绝大多数中小企业都深处一个比较封闭的竞争环境中，自身的生存压力非常巨大，如果进行休克式疗法，这个企业就可能完全死亡，因此，波士顿矩阵无法解决这样企业新产品研发与上市规律性问题。

　　第四情形：概念产品。与西方国家不同，中国很多企业在产品策略上常常是先有概念，然后才有产品雏形，这种逆向操作新产品思路需要新的思维与新的战略规划。如很多OTC产品都是先提出产品概念，然后进行产品结构组合，产品形成于市场后，我们很难界定其属于波士顿矩阵中某一类产品，在这种情形下，需要我们构建新的产品战略体系，完成产品战略布局，这类产品如何上市？如何研发？

　　针对中国特色新产品营销，我们需要建立起新的战略思维与战略视野，力图从战略高度构建符合中国市场与中国企业特点的新产品战略体系。

　　首先，所谓形象产品，我们一般建立在世界比较前沿技术导向领域，通过技术高度与行业追踪建立其适度的品牌形象。针对这种新产品特点，我们提出超波士顿矩阵组合，解决这类产品在营销战略中技术性归类与策略性市场攻略。

　　超波士顿矩阵组合。从技术潮流上看，凡是形象产品在方向把握上非常重要，如果我们的形象性产品吻合了产业发展的潮流，形象性产品就很容易转化为明星产品，成为企业未来市场竞争性储备；如果形象性产品是现有产品的简单复制，则所谓形象性产品有可能成为现金牛产品，最终直接转化为销售导向性产品的替代产品；而一旦形象性产品与技术发展的方向相距很远，或者根本就是一个错误的选择，形象产品可能成为鸡肋产品，导致传播与市场营销上严重断层。形象产品定位成超波士顿矩阵就是该产品具备强大的延展能力，成为超越现有产品组合，可以根据企业实际战略需要，阶段性转化为我们所需要的产品雏形。形象产品与实际销售产品很容易形成一种战略上的无缝对接。

　　其次，所谓单一产品，主要是因为中国市场战略纵深提供了中国企业生存土壤，认知这种产品在整个战略体系中地位，在波士顿矩阵基础上，我们建立外环波士顿矩阵组合，根本性解决了中国很多中小企业，比较低端产品研发与上市战略性定位方法。

　　单一产品核心是低成本战略，而围绕单一产品产品新产品研发与新产品上市策略一般会选择环形波士顿矩阵策略。我们知道，波士顿矩阵中的纵轴是市场容量与市场增长率参数，因此，新产品研发退居比较次要的地位，新产品上市营销跃居非常重要地位，中国市场上新产品上市战火纷飞就是因为单一产品结构下市场高度同质化策略反映出的结果。外环波士顿矩阵就是最大限度地放大市场外部容量，通过市场面的扩张实现单一成本立足市场目的。这种单一产品策略完全是由于中国庞大的消费人口建立起来的竞争模型，在中国市场上，外环波士顿矩阵具有强大的市场生命力。

　　第三，所谓老品创新，实际上主要是针对企业内部环境的调整而选择一种稳健新产品研发与操作思路，其问题的核心的新产品与老品技术性兼容，我们采取内环波斯顿矩阵组合，为中国中小企业或者体制内企业寻找系统而稳健的解决方法。这种战略视野也是基于市场外部环境战略性选择。

　　很多中国传统的企业往往是捧着金饭碗到处讨饭吃！比如中国很多白酒企业，拥有大量陈酿的基酒资源，但由于企业内部的管理与营销上问题，导致市场处于比较低迷状况。针对这样的老品创新更多是挖潜提升，内部强化，产品革新，因此，老品创新更多是在横轴企业内部竞争力上进行环装开发。

　　内环波士顿矩阵给我们新产品研发与上市的启发主要是基于物质性属性挖掘与资源性整合策略。与外环波士顿矩阵不同，老品创新更多希望给市场提供有竞争力的产品资源，因此，从市场角度看，作为企业或者是咨询公司，在着力点上要把握住基本操作方向。

　　第四，所谓概念产品，实际上要解决主要是产品线长度，宽度，深度的问题，这种产品新品系列化策略与企业经营方向紧密相关联，如果我们选择是专业化战略，其产品策略一般会比较聚焦，如果我们选择是低成本战略，产品线长度上会考虑延展，如果选择差异化战略，产品线深度上策略选择会更多一些。围绕着概念性产品，我们构建了一种崭新的中心式波士顿矩阵组合，为新产品研发与上市提供战略上方向。

　　新产品营销是一项牵一发而动全身的战略性工作，对企业短期与长期的影响都非常深远。如果仅仅从战术层面解决产品问题，我们面临的就永远是救火式的营销境地，因此，新产品营销首先要培养战略性视野与战略性思维，使得新产品营销建立在正确目标与准确的方向之上。(未完　待续)